維持低利潤、增加復(fù)購率 奈雪的茶預(yù)備持久戰(zhàn)

從2015年創(chuàng)立到今天，以創(chuàng)始人彭心的網(wǎng)名“奈雪”作為品牌名字，奈雪的茶（下稱奈雪）確立了自身的品牌形象和商業(yè)模式：強(qiáng)烈的女性氣質(zhì)、主打茶飲+歐包產(chǎn)品，以及強(qiáng)調(diào)店鋪作為第三空間的屬性。脫離“網(wǎng)紅”標(biāo)簽之后，頭部新茶飲企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張階段。

　　產(chǎn)品、運營、供應(yīng)鏈等各個環(huán)節(jié)的基本功替代流量效應(yīng)，成為持續(xù)發(fā)展中的更重要變量。換言之，新茶飲在這一階段要解決的，已集中到成本與營收之間的關(guān)系，以及后續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ雀訉嶋H的“生意”問題。

　　市場對奈雪一直存在一些疑惑：比如，它對于A類商場、200平方米以上大店型的選址偏好，是否拉高了成本？在我們的了解中，奈雪的所有門店已經(jīng)實現(xiàn)單店盈利，但是利潤率都相當(dāng)?shù)汀?br />
　　其次，奈雪的SKU包括多款茶飲與歐包，大空間的運營也讓其本身更具餐飲企業(yè)的特點——操作過程更難、相對依賴人工、流程也難以標(biāo)準(zhǔn)化。這樣一來，規(guī)模化的擴(kuò)張必然受到一定的限制。市場也因此擔(dān)心其快速擴(kuò)張的潛力。

　　奈雪的創(chuàng)始人彭心與趙林對此作出的回應(yīng)是，“我們門店的現(xiàn)在與未來，都會保持長期的低利潤狀態(tài)?！?br />
　　彭心告訴我們，這是奈雪的戰(zhàn)略初衷所決定的。低利潤的直接原因是各個環(huán)節(jié)的高成本：大的店面、高品質(zhì)的出品，本身就是需要高成本的投入。“在長期競爭中，消費者也是選擇成本更高、質(zhì)量更好的產(chǎn)品?！迸硇恼f。新茶飲一方面是奶茶消費升級的結(jié)果，另一方面是創(chuàng)造了更多人群喝茶的需求，更好的體驗與產(chǎn)品是不可逆的。在產(chǎn)品銷售中中，排名 前的幾個產(chǎn)品都是成本 高的幾個產(chǎn)品。

　　其次，茶飲供應(yīng)鏈規(guī)模小、不規(guī)范程度高，加上不僅涉及茶葉，還有水果等其他品類，管理與整合較難是客觀情況。這種困難是結(jié)構(gòu)性且長期的，也必然帶來成本的提升。

　　大背景如是，奈雪要在這種條件下維持持續(xù)經(jīng)營與擴(kuò)張，同時保持一定的門店利潤率，就要更好地“經(jīng)營與用戶的關(guān)系、讓茶飲成為一種更日常的選擇”。

　　奈雪不斷嘗試多種方式來強(qiáng)化他們與用戶之間的連接。

　　例如，更快的產(chǎn)品迭代、更高的觸達(dá)率。奈雪保持了一個月上新一款新產(chǎn)品的節(jié)奏，除了賴以起家的霸氣水果茶之外，也在嘗試芝士乃至咖啡飲品等其他品類，并且實驗性地開了主題店奈雪的酒吧、奈雪的禮物，來加強(qiáng)用戶的體驗與消費。2018年，奈雪的茶品牌本身開出了111家門店，主打珍珠奶茶的姐妹品牌“臺蓋”則開出了68家。目前，奈雪的茶的雙品牌一共擁有279家門店，進(jìn)入全國26個城市，觸達(dá)性顯著提升。

　　此外，以會員為核心，加入零售衍生品和跨界產(chǎn)品的主題店“奈雪的禮物”，也已經(jīng)進(jìn)駐了青島、廈門、武漢等多個城市；在主營產(chǎn)品之外，奈雪還推出茶飲禮盒，滿足用戶送禮和B端的一些需求；更近，奈雪還推進(jìn)了大英博物館、Under Armour、Darry Ring等品牌的跨界合作。這是奈雪在提供主營產(chǎn)品之外，玩法上的新探索。目的依舊是強(qiáng)化與用戶直接的連接。

　　顯然，這個階段的考驗已經(jīng)呈現(xiàn)更多“日常競爭”的特點。新鮮感褪去、品牌忠誠度未知、不同的茶飲品牌還在不斷出現(xiàn)，經(jīng)歷了 階段的新茶飲頭部品牌們要扛住的是更加瑣碎但也更加實際的問題?！氨热缒愕拿恳槐璧钠焚|(zhì)，比如你的標(biāo)準(zhǔn)化流程能否得到執(zhí)行。”趙林說，加上店面一線的工作人員，奈雪已經(jīng)是一家8000人的企業(yè)了，要保證每一步都不走形。

　　至少，奈雪已經(jīng)部分展現(xiàn)了這種日常競爭中的持續(xù)能力。

　　拿供應(yīng)鏈來說，即使長期依舊存在挑戰(zhàn)——比如奈雪依舊為了穩(wěn)定、高品質(zhì)的原材料向供應(yīng)商支付較高的價格——奈雪在去年也實現(xiàn)了對于供應(yīng)鏈更高的把控能力。例如，奈雪會與供應(yīng)商提前鎖定要使用的優(yōu)質(zhì)原材料，比如茶葉和水果；另外，奈雪也會掌控關(guān)鍵的、一般難以全年供貨的原材料生產(chǎn)，比如在建立草莓種植基地、茶葉種植基地。保證讓用戶一直喝到質(zhì)量和口味穩(wěn)定的產(chǎn)品。

　　奈雪還在深圳投建了占地超過1萬平米的中央工廠，能夠進(jìn)行水果、半成品和面團(tuán)初加工，制作出半成品后再統(tǒng)一分發(fā)到門店進(jìn)行現(xiàn)場烘烤，提高生產(chǎn)效率。在外地，門店集中度沒有這么高，奈雪的茶就選擇了前店后廠的形式，保證好口感與新鮮度。

　　而對自動化設(shè)備的投入，目標(biāo)則在于從根本上改善“餐飲”屬性強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營中存在的過度依賴人工、流程不清晰等問題。彭心告訴我們，茶飲制作流程相對復(fù)雜，不僅涉及到茶葉，還有各項配料。過去，一杯茶的制作必須靠人工教授，目前，在泡茶的部分，他們已經(jīng)配備了自動化設(shè)備。這也是茶飲企業(yè)在規(guī)?；^程中，必須向咖啡等行業(yè)學(xué)習(xí)的部分。

　　“星巴克的流程分配就很清晰。機(jī)器不斷生產(chǎn)咖啡、后廚與前臺的人配合其他步驟完成飲品。我們還是會維持復(fù)雜、高成本的制作工藝和方式，但是自動化設(shè)備一定是未來的方向?！迸硇恼f。

　　另外，在深圳打磨好模型再開始全國化的進(jìn)程，也佐證了奈雪的耐心。2017年年底，在開始全國化之前，奈雪在深圳已經(jīng)有了40多家門店。趙林告訴我們，對深圳顧客來說，奈雪將從新鮮品牌到生活必需品的轉(zhuǎn)變，這是趙林認(rèn)為的理想狀態(tài)，“大家渴了自然會想到奈雪?！?br />
　　在深圳，奈雪目前已經(jīng)有了60家門店。深圳模型的成功，是奈雪向全國去發(fā)展的 重要基礎(chǔ)。趙林評價，去年對于奈雪而言是相對“瘋狂”的擴(kuò)張期，今年，他們將更注重內(nèi)功和擴(kuò)張的質(zhì)量，將深圳的經(jīng)驗更好地落實。因此，即使奈雪在今年已經(jīng)具備擴(kuò)張300家門店的能力，但他們還是決定放慢自己的腳步，把更多精力放在運營優(yōu)化上。

　　新茶飲賽道競逐之初，關(guān)于這個賽道是否能誕生“下一個星巴克”的猜測一時成為話題。星巴克在中國長期鋪墊，終于在一個幾乎沒有咖啡消費習(xí)慣的國度達(dá)到了驚人的復(fù)購率和品牌認(rèn)知度，讓人們一想喝咖啡就想到星巴克。其開創(chuàng)的第三空間概念、對咖啡文化的推廣，以及體驗性消費帶來的溢價等，讓對標(biāo)星巴克成為趙林和彭心在創(chuàng)業(yè)的 天就確定下來的事。

　　有趣的是，回頭來看這些新茶飲企業(yè)，只有奈雪真正表示自己的商業(yè)模式對標(biāo)了星巴克。

　　業(yè)界一種聲音認(rèn)為，在茶飲供應(yīng)鏈不成熟的前提下，“零售”而非“餐飲”屬性將帶來更低的成本、更高的營收，彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)性高成本的問題。這讓學(xué)習(xí)星巴克看上去美好，但實際上“艱難”。

　　某種程度上來說，奈雪的高成本與低利潤，正是這個初級階段要付出的學(xué)習(xí)成本。在越來越大的規(guī)模之下，供應(yīng)鏈的夯實和門店運營的自動化、流程化，都是長期的功夫與日復(fù)一日的修正、優(yōu)化。奈雪接下來的挑戰(zhàn)還有很多。

　　在去年，奈雪獲得了來自天圖資本的60億人民幣估值的A+輪投資。這一輪投資帶來更多的是提速作用，比如開店，比如供應(yīng)鏈，但并不會改變奈雪的核心策略。而對于希望活得更加長久的奈雪而言，“我們要保持長期競爭，可能 后賺的就是一點點更專業(yè)的錢?！?br />
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