想要投資餐飲，怎樣判斷這個(gè)項(xiàng)目是否真的值得干

一般情況下，大多數(shù)企業(yè)的生命周期可分為四個(gè)階段： 個(gè)階段是存活期，也叫創(chuàng)業(yè)期，存活期 重要的是快速驗(yàn)證產(chǎn)品的價(jià)值，通過輸出產(chǎn)品/服務(wù)給企業(yè)帶來正向的營收；第二個(gè)階段是發(fā)展期，意味著企業(yè)有了成型的盈利模式，這時(shí)候 考驗(yàn)企業(yè)面臨快速發(fā)展的管理能力，此時(shí)企業(yè)開始批量招人、拓展分店、進(jìn)入新的城市等。

第三個(gè)階段叫成熟期，也叫穩(wěn)健期，意味著市場已經(jīng)被開發(fā)得差不多了，前走無望、后退無能，轉(zhuǎn)型乏力，大多企業(yè)在此時(shí)到了增長 ，到了 也意味著增長困境，包括營收曲線逐漸放緩或下滑等。

　　船大了，調(diào)頭難是一個(gè)無法言說的痛，正是如此，大多企業(yè)在此時(shí)開始進(jìn)入 后的死亡期/蛻變期，過不去就是死亡期，過去了就是蛻變期。更有數(shù)據(jù)表明，一旦企業(yè)增長到達(dá) ，在開始下滑后，能重回 并打破營收天花板的企業(yè)數(shù)量不會超過4%，這是《失速點(diǎn)》這本書基于實(shí)際研究得出的結(jié)論。

　　然而，不是所有的企業(yè)都會經(jīng)歷這四個(gè)階段，比起隕落于死亡期，在 早的存活期，企業(yè)的倒閉率更是驚人。

　　從另一方面看，一個(gè)初期還在驗(yàn)證產(chǎn)品價(jià)值的“企業(yè)”，其實(shí)它還不能稱之為企業(yè)，它此時(shí)只能算一個(gè)項(xiàng)目而已。只有在后期市場驗(yàn)證中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目具備價(jià)值，也就是產(chǎn)品具備價(jià)值，此后公司才能盈利，它才能跨入存活期繼而成長為企業(yè)。

　　餐飲業(yè)也是如此，在存活期的時(shí)候，只有門店的產(chǎn)品/服務(wù)具備價(jià)值，門店才有資格被稱為品牌。綜合起來看，如何在門店/公司的落地期判斷項(xiàng)目是否具備市場價(jià)值，弄明白了這個(gè)問題能幫門店/公司少走很多彎路。

審視項(xiàng)目并判斷初始價(jià)值，需從行業(yè)角度和競爭角度來核算

　　項(xiàng)目在落地的時(shí)候，也就是早期時(shí)，它需要找到投資人才能運(yùn)作起來。 初始的投資人可以是創(chuàng)業(yè)者自己，也可以是外部投資人。

　　問題是：如果投資人和創(chuàng)業(yè)者是同一個(gè)人，大多項(xiàng)目都會陷入“自滿足”和“自滿意”的境地。所以 客觀的情況是項(xiàng)目有外部投資人進(jìn)來，如果要讓外部投資人投錢，這時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者要給投資人講清楚自己的項(xiàng)目，而如何核算項(xiàng)目是否具備投資價(jià)值，看的就是創(chuàng)業(yè)者能不能講出一個(gè)美好的故事。

　　從另一方面看，如果創(chuàng)業(yè)者能講清楚自己的項(xiàng)目，并能合理審視并認(rèn)真分析自己項(xiàng)目的實(shí)際利弊，這時(shí)候，如果創(chuàng)業(yè)者自己不存在資金問題，那其實(shí)有沒有外部投資人并不重要。

　　1)、行業(yè)角度

　　舉個(gè)例子，創(chuàng)業(yè)者打算開一家火鍋店，懂品類只不過是基本，品類之上還有行業(yè)，品類是產(chǎn)品類別，行業(yè)是無數(shù)相互交集、相互可替代的商品類別組成的一個(gè)大分類。簡單說品類只是本身，行業(yè)是本身加外延。

　　要懂火鍋這個(gè)業(yè)態(tài)，不能僅有品類本身的知識，如果在川外做火鍋，創(chuàng)業(yè)者就要能看清火鍋和串串這兩個(gè)大的品類，包括其中衍生出來的老火鍋、新火鍋、各地方火鍋串串、冒菜等，而在川內(nèi)，則還需要考慮麻辣燙(四川麻辣燙基本以火鍋為呈現(xiàn))、市井火鍋等品類中的更細(xì)分業(yè)態(tài)。

　　先了解品類與品類本身，然后去翻品類過往的發(fā)展歷程，比如說5年/10年前等時(shí)間段的這個(gè)品類較當(dāng)下有什么樣的變化？為什么有這些變化，是因?yàn)槭裁赐苿恿诉@些變化？ 終到這些過往的變化有什么特點(diǎn)等等。

　　此外，如果是以分析品類的過往變遷，也不僅全以5年/10年為時(shí)間區(qū)隔，如果是新興品類或者長期無變化的品類，時(shí)間維度可以相應(yīng)拉長和縮短，目的都是察覺、感受、羅列品類的變化特點(diǎn)。

　　2)、競爭角度

　　簡單分析行業(yè)之后，接下來就到了競爭維度。一是數(shù)據(jù)層，創(chuàng)業(yè)者分析自身項(xiàng)目品類時(shí)，就得清楚地知道這個(gè)品類的盤子有多大、行業(yè)內(nèi)有多少位置等大企業(yè)做整合、還有多少位置給小公司生存、剩余多少位置給新玩家進(jìn)入等；二是企業(yè)層，品類內(nèi)頭部企業(yè)是誰？有哪些？腰部企業(yè)有哪些？尾部企業(yè)有哪些？各自的差異化和特點(diǎn)是？

　　繼而對標(biāo)到自身，項(xiàng)目本身的差異化、優(yōu)勢、劣勢是否清晰明了，是否能在行業(yè)競爭中找到自己的位置，是否有在競爭里贏的機(jī)會等？

　　這時(shí)候，從行業(yè)到競爭的雙重分析、項(xiàng)目本身的價(jià)值就可見一二了，如果這一關(guān)過了，也就意味著項(xiàng)目成型，這時(shí)候就可以從項(xiàng)目階段進(jìn)入產(chǎn)品階段。

　　核算消費(fèi)需求價(jià)值看的是自身產(chǎn)品是否具備使用價(jià)值和交換價(jià)值

　　項(xiàng)目剛落地的時(shí)候，其中能直接換取利潤的就只有產(chǎn)品這一大項(xiàng)，由此這個(gè)發(fā)展階段可以稱之為產(chǎn)品階段。

　　產(chǎn)品是一個(gè)大概念，它的定義方式很多，而且不同的組織在不同的階段，產(chǎn)品的實(shí)際定義都會發(fā)生一定的變化。以餐飲業(yè)為例，一家門店的產(chǎn)品，對于進(jìn)店消費(fèi)的顧客來說，一般是門店的菜單(顧客可點(diǎn)的菜品)加上顧客用餐的真實(shí)體驗(yàn)；對于沒進(jìn)店的潛在消費(fèi)者，或?qū)υ撻T店沒有認(rèn)知的人來說，這家門店的產(chǎn)品一是招牌可見的內(nèi)容，二是這家店的口碑，三是這家店在線上渠道可見的內(nèi)容。

　　可以總結(jié)為：一家門店的產(chǎn)品/產(chǎn)品實(shí)際體驗(yàn)，就是其整個(gè)產(chǎn)品體系的整體價(jià)值點(diǎn)。

　　價(jià)值點(diǎn)以商家主觀視角來傳達(dá)，它從菜品本身、菜品體驗(yàn)出發(fā)，再回到消費(fèi)者處以消費(fèi)滿意度的形式驗(yàn)證。

　　產(chǎn)品體系的價(jià)值點(diǎn)包含了三個(gè)方面：從產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗(yàn)出發(fā)，一是差異化，是不同于其它門店的關(guān)鍵區(qū)別；二是優(yōu)勢，是強(qiáng)于其它門店的諸多優(yōu)點(diǎn)，也包含了差異化，當(dāng)然該屬性一定要“強(qiáng)于且擅長強(qiáng)于”才能列為優(yōu)勢；三是 ，是在諸多差異化和優(yōu)點(diǎn)中找出一個(gè)/數(shù)個(gè)讓商家在某些價(jià)值屬性中可以一騎絕塵的自信。

　　先分析行業(yè)和競爭，找準(zhǔn)其它品牌的價(jià)值點(diǎn)，然后看看是否還有自己的空缺位置，接下來再分析自己，找清楚自己產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗(yàn)的特點(diǎn)，從特點(diǎn)中做梳理，理清自身產(chǎn)品特點(diǎn)中的差異化、優(yōu)勢、 組成的價(jià)值點(diǎn)之后，就可以織一張由產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗(yàn)構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)，用它網(wǎng)住消費(fèi)者。

　　網(wǎng)住消費(fèi)者的 關(guān)就是勾起潛在消費(fèi)者和已有消費(fèi)者的消費(fèi)欲望，第二關(guān)是讓顧客付費(fèi)，第三關(guān)是付費(fèi)后的滿意度溢出，繼而形成口碑和復(fù)購等。

　　要達(dá)到上述這三點(diǎn)，需要讓產(chǎn)品在消費(fèi)者眼中具備產(chǎn)品本質(zhì)，分別是產(chǎn)品本身的使用價(jià)值和交換價(jià)值。

　　使用價(jià)值指的是商家傳遞的價(jià)值點(diǎn)要與顧客需求重合，比如說一盤土豆燒肉，商家表明自己的差異化是土豆用了荷蘭的小土豆，但顧客在實(shí)際體驗(yàn)的時(shí)候，可能由于烹飪技術(shù)問題，也可能因?yàn)槌銎穯栴}，更或者因?yàn)槭巢膯栴}，導(dǎo)致了顧客沒能在食用時(shí)品嘗出其它不同，甚至如果讓顧客覺得此土豆連本地土豆都不如，那就是宣傳與需求不對等。

　　如果說商家宣傳的價(jià)值點(diǎn)與顧客體驗(yàn)和需求對等，這時(shí)候就要考慮更高層面的交換價(jià)值，比如說顧客覺得這家餐廳的菜品好吃，那他是否愿意推薦朋友過來用餐?這才是關(guān)鍵。

　　以上思考假設(shè)將之全部簡化，一句話概括就是：顧客愿意不愿意持續(xù)付費(fèi)，并是否愿意帶動其它人一起付費(fèi)？唯有持續(xù)將市場/顧客需求轉(zhuǎn)換成利潤的產(chǎn)品，才是好產(chǎn)品。

　　市場空缺和實(shí)際產(chǎn)品的應(yīng)用場景須相結(jié)合，同時(shí)也不能忽略項(xiàng)目價(jià)值點(diǎn)的審視與落地

　　筆者認(rèn)為，從原則上看，似乎每一個(gè)商業(yè)模式、每一個(gè)品牌方提出的價(jià)值點(diǎn)都需要通過市場來檢驗(yàn)才知其真?zhèn)危绻恳粋€(gè)項(xiàng)目/商業(yè)模式/價(jià)值點(diǎn)都非要通過市場檢驗(yàn)才知道結(jié)果，更大的問題是：當(dāng)市場說NO的時(shí)候，創(chuàng)始人/投資人基本就難以翻身了。這就是項(xiàng)目在落地時(shí)的一個(gè)Bug。

　　一是資源和資金已浪費(fèi)大半，二是內(nèi)部組織的信任危機(jī)，三是如果團(tuán)隊(duì)不能找到問題并將營收引擎發(fā)動起來，那么即使該項(xiàng)目后期有資金持續(xù)注入，它也多半會以失敗告終。

　　項(xiàng)目的成功可能各有所長，但項(xiàng)目的失敗大多是以前期思考不透徹開始。

　　回到項(xiàng)目之初，當(dāng)創(chuàng)始人口沫橫飛、信心滿滿地講項(xiàng)目未來的星辰大海，作為投資人的你應(yīng)該怎么評估一個(gè)項(xiàng)目的靠譜性呢？又如何作為一個(gè)消費(fèi)者來審視該產(chǎn)品呢？又或者說，面對自己寫的項(xiàng)目書，自己又怎么評判其生命力呢？

　　當(dāng)市場有需求空缺、當(dāng)發(fā)起人有想法，只要兩者相結(jié)合，就會促成項(xiàng)目落地。由此看，一個(gè)項(xiàng)目能否盈利、是否客觀，它必須要建立在市場有空缺的基礎(chǔ)上。

　　1)、產(chǎn)品對比

　　先確定產(chǎn)品在市場中的位置。

　　穩(wěn)健性投資人可能更喜歡產(chǎn)品是基于已有市場的已有產(chǎn)品做改良或者升級，對于一個(gè)已有的市場，即使它是紅海，這也意味著項(xiàng)目落地時(shí)就能擁有龐大的客群基數(shù)，也意味著產(chǎn)品不需要教育市場，只需要對已有市場的已有需求進(jìn)行重構(gòu)和升級即可，這是一種可見的確定性。

　　但如果項(xiàng)目的產(chǎn)品完全是開發(fā)了一個(gè)新市場，這也就意味著更大不確定性，在投資人眼里，不確定就等于風(fēng)險(xiǎn)，那該項(xiàng)目自然也難以拿到錢。

　　對于風(fēng)險(xiǎn)型投資人來說，不怕項(xiàng)目進(jìn)入的是一個(gè)不確定性的市場，就怕進(jìn)入的市場不存在。對于通過改良已有市場下的已有產(chǎn)品來進(jìn)入新市場的行為來說，穩(wěn)健型投資人也擔(dān)心其產(chǎn)品的更好與不同可能也是一種假象。

　　而在其中，無論哪種投資人對于已有同質(zhì)化產(chǎn)品的項(xiàng)目基本不屑一顧。在安索夫矩陣中，已有產(chǎn)品進(jìn)入已有的市場，這意味著同質(zhì)化競爭，新玩家基本難以賺到錢；如果用新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)新的市場，也擔(dān)心面臨創(chuàng)新過度、需求難以培養(yǎng)等問題，這叫企業(yè)方的“自殺象限”。

　　簡單看，餐飲業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品對比有幾個(gè)方面，一是不要同質(zhì)化，以避免價(jià)格競爭；二是不要創(chuàng)新過度，避免花太多錢去培養(yǎng)一個(gè)可能不存在的市場。接下來，就得回到產(chǎn)品，看看其是否解決了市場問題、滿足了顧客需求，此處對比的是需求和場景的匹配程度，也可簡稱為產(chǎn)品功能檢驗(yàn)。

　　2)、功能對比

　　功能對比一是從品類出發(fā)，找到消費(fèi)者與品類消費(fèi)場景的關(guān)聯(lián)，比如說快餐的調(diào)性是飽腹，門店就不要太多花里胡哨的東西，也不能快餐的呈現(xiàn)/定位卻收了正餐的價(jià)格；正餐的需求比較多樣化，比如說請客、聚會、對自己好一點(diǎn)等，此時(shí)如果飽腹不是 需求，那門店就不能通通上大份菜，得考慮菜品的搭配和組合，更得考慮用餐環(huán)境與氛圍等。

　　知道了消費(fèi)者對品類的需求后，回到項(xiàng)目本身，就得考慮產(chǎn)品的功能。以快餐來舉例，兩家都是快餐，除了菜品差異外，在飽腹的需求上，門店的產(chǎn)品提供了哪些功能？

　　比如說快餐都是為了飽腹，可能服務(wù)差、口味一般、擺盤等方面根本就無法花心思。基于行業(yè)痛點(diǎn)，顧客表面見怪不怪，但不意味著他們就沒有其它的想法，所以說，從需求本身出發(fā)，解決痛點(diǎn)的呈現(xiàn)，這就是項(xiàng)目產(chǎn)品提供的功能。

　　產(chǎn)品功能就是項(xiàng)目本身的亮點(diǎn)也是價(jià)值點(diǎn)，不過也不能完全靠自嗨，價(jià)值點(diǎn)還得落地，比如說某快餐項(xiàng)目的價(jià)值點(diǎn)是飽腹又能以口味制勝，更能照顧擺盤和顏值，這得益于團(tuán)隊(duì)背后的廚師實(shí)力。

　　這里就要考慮廚師實(shí)力的成本，如果創(chuàng)始人認(rèn)為招聘一個(gè)大廚就能解決這個(gè)成本問題，那多半不靠譜，除非創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中就有這樣的人才。

　　所有項(xiàng)目的優(yōu)勢千差萬別，但優(yōu)勢背后的思考大多相同，考慮的是項(xiàng)目制勝因素是否把握在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中，且可標(biāo)準(zhǔn)化并復(fù)制下去。否則，無論前面說得多好，落地時(shí)一旦這個(gè)“制勝因素”流失，項(xiàng)目就差不多廢了，一個(gè)沒有價(jià)值點(diǎn)或者價(jià)值點(diǎn)不可控的項(xiàng)目，基本難以存活。

　　結(jié)語

　　客觀地判斷一個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值點(diǎn)，就可以確定該項(xiàng)目是否可以落地，包括是否值得投資等。但判斷項(xiàng)目不一定得在落地前，落地后也一樣可以，比如說前期方向錯(cuò)誤，但項(xiàng)目本身不錯(cuò)，只要團(tuán)隊(duì)能適時(shí)調(diào)整并小有成就，這時(shí)投資人完全可以追加投資。

　　其中有一些關(guān)鍵，比如說在溝通的時(shí)候，可以從行業(yè)的角度看創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是否懂品類，包括是否研究過競爭格局等， 后才是回歸到項(xiàng)目本身的價(jià)值訴求和顧客需求的對標(biāo)等。

　　思考的順序非常重要，如果只列出項(xiàng)目的優(yōu)勢而不看行業(yè)，則容易自嗨；如果先看自身優(yōu)勢而后才看行業(yè)，則容易盲目自信。所以得先懂行業(yè)、懂品類，再分析了競爭格局后，才能回到項(xiàng)目自身。

　　在產(chǎn)品衍生出來市場需求和功能時(shí)，還得對標(biāo)已有產(chǎn)品，看看項(xiàng)目自身是否真的有優(yōu)勢，此時(shí)要注意三個(gè)問題：一是避免同質(zhì)化，二是避免項(xiàng)目較弱不具備競爭力，三是避免創(chuàng)新過度。

　　在落地的對比階段，則要考慮制勝要素是否可控、是否可復(fù)制等。

　　其實(shí)大家發(fā)現(xiàn)沒有，整套流程和體系思考下來后，一個(gè)項(xiàng)目是否優(yōu)秀，答案就非常清晰明了了。